Du concept à la méthode

I.2.1. Définitions

Le projet est un ensemble d’actions mises en place par l’entreprise dans le but satisfaire un besoin formulé par le client.

Un projet est un ensemble d’actions qui concourent toutes à l’atteinte d’un objectif unique et mesurable.

Ainsi, la 4^ème édition du dictionnaire du management de projet, édité par l’AFITEP, définit le projet comme étant: « un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. ».

Un projet n’est pas une tâche de routine répétée d’un jour ou d’une semaine à l’autre, mais plutôt une activité aux objectifs spécifiques et aux résultats bien définis.

I.2.2. Objectif du projet

Un objectif est un énoncé qui nomme les résultats recherchés dans un délai donné et un coût fixé. Un objectif est, correctement défini, chaque fois que son énoncé permet de répondre par oui ou par non à la question : Est-ce que le résultat a été atteint ?

Les objectifs ont un effet stimulant pour toutes les personnes impliquées dans un projet : on sait où l’on veut aller et quelle est la phase ultime à atteindre.

Avoir des objectifs, aide à concentrer ses forces sur les points décisifs : Ce qui importe n’est pas ce que vous faites, mais dans quel but vous le faites.

Définir un objectif, c’est vouloir atteindre un résultat. Celui-ci doit être mesurable et tangible. Pour cela, il faut se fixer des objectifs SMART.

-        Spécifique, c’est-à-dire, aussi clair et précis que possible, pour éviter les erreurs d’interprétation et les malentendus. Pour cela, il faut établir exactement ce qui sera accompli (résultat) et mentionner des échéances.

-        Mesurable, car il doit quantifier et qualifier le résultat recherché. Il faut également déterminer les indicateurs de résultat pour évaluer la quantité et la qualité du résultat recherché.

-        Ambitieux mais réaliste, pour stimuler l’action constructive : motiver à aller plus loin et inciter à l’action constructive.

-        Réalisable et adapté aux activités : c’est bien de viser haut mais encore faut-il ne pas se décourager tant les objectifs sont élevés. L’objectif peut être atteint en respectant les différentes contraintes.

-        Temporel avec des échéances précises et des étapes de contrôle et d’évaluation pendant toute la progression. Le temps alloué est raisonnable sans être trop long. Il faut éviter de se décourager en voulant assumer trop du premier coup.

I.2.3. Fonctions du projet

Trois fonctions caractérisent un projet :

-        Le management de projet (appelé aussi direction de projet) définit l’objectif du projet. Les décisions qui remettent en cause les objectifs (la cible) et bien souvent les contraintes de délais et de coûts sont du ressort du management de projet.

-        La gestion de projet fournit les indicateurs sur le déroulement du projet, c’est-à-dire, sur l’évolution de la trajectoire de la cible.

-        La conduite de projet (chef de projet) permet d’obtenir le produit (résultat) du projet. Elle exige un ensemble de compétences très particulières.

La cible représente l’objectif du projet : elle est définie par le management de projet. La trajectoire qui y mène relève de la conduite de projet. La visibilité en cours de projet est la préoccupation de la gestion de projet.

Figure 1 - Les 3 fonctions du projet

Un projet n’existe que par rapport à un objectif à atteindre. Un projet est utilisé pour lier des personnes, des étapes et des tâches, lorsque celles-ci sont associées pour accomplir un événement mesurable (objectif).

Figure 2 - De l’objectif à l’action quotidienne

La mission entre deux acteurs majeurs : le client (celui qui bénéficie du résultat du projet) et le fournisseur (celui qui réalise), précise l’essentiel de l’énoncé de l’objectif et les besoins correspondants, c’est-à-dire, les ressources nécessaires, le budget disponible, le temps alloué, les contraintes ou limitations, les critères d’évaluation du résultat, ainsi que d’autres termes associés au contrat.

Tout projet a ainsi quatre attributs :

-        Un énoncé du résultat souhaité.

-        La formalisation d’un contrat entre le client et le fournisseur.

-        Un point de départ des actions nécessaires pour y parvenir (date de début du projet).

-        Une fin car les ressources ne sont pas inépuisables (date de fin du projet).

I.2.4. Caractéristiques d’un projet

Le projet est temporaire

Le projet est caractérisé par un début correspondant à un accord entre l’entreprise réalisatrice et le client. Il est également caractérisé par une fin qui correspond à la réception de l’ouvrage par le client.

Le projet est unique

Même si certains projets peuvent avoir un même objectif de réalisation de produit ou de service, chacun a toujours une spécificité qui le distingue de ce qui a déjà été fait. Ainsi, il pourra être inspiré d’expériences similaires mais il apportera toujours une innovation, que ce soit au niveau des acteurs impliqués, des contraintes techniques, géographiques ou temporelles.

Le projet est complexe

Le projet est complexe dans la mesure où il fait intervenir et participer différents acteurs qui peuvent provenir de divers horizons mais qui ont pour objectif commun le projet. Il faudra donc que ces intervenants soient coordonnés pour travailler ensemble à la réussite du projet.

I.2.5. Les grandes phases du projet

L’avant-projet

C’est une phase essentielle de réflexion et de conception, située en amont du projet. 

Dans un premier temps, elle a pour but d’analyser l’opportunité du projet et de définir précisément le besoin du client.

Dans un second temps, les représentants des différentes composantes du projet vont échanger des idées, explorer les différentes solutions tout en identifiant les contraintes et les risques liés au projet.

Enfin, la solution la plus adaptée sera choisie ainsi que le scénario qui permettra de la réaliser.

Le projet

C’est la phase de conception détaillée et de réalisation. La solution et le scénario retenus en avant-projet vont être concrétisés dans la réalité.

Pour cela, un plan d’actions va être défini, ordonnancé puis réalisé.

Tout au long de cette réalisation, un contrôle permettra de vérifier l’avancement du projet par rapport aux objectifs fixés.

I.2.6. La structure du projet

Le projet nécessite la mise en place d’une structure qui réunit plusieurs acteurs dont l’objectif commun est la réalisation du projet.

L’entreprise va donc puiser dans ses ressources permanentes pour constituer une organisation temporaire, spécifique au projet.

Ainsi, plusieurs structures peuvent être définies :

-          La structure hiérarchique : l’organisation permanente de l’entreprise prévaut sur l’organisation temporaire du projet

-          La structure commando : l‘organisation du projet est autonome de celle de l’entreprise

-          La structure matricielle : il y a un équilibre entre l’organisation permanente de l’entreprise et l’organisation temporaire

I.2.7. Qu’est-ce que la gestion de projet ?

Afin de mieux comprendre ce qu’est la gestion de projet, il convient de définir le management de projet. On peut se référer à la définition suivante de l’AFNOR :

Le management de projet recouvre deux niveaux de responsabilité (parfois assumés par une même personne pour les petits projets), la direction de projet (conduite ou pilotage de projet) et la gestion de projet.

La mission de la direction de projet consiste à :

-          fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation et le programme d’actions

-          coordonner les actions successives et/ou concomitantes

-          maîtriser, c’est à dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté

-          optimiser la répartition des ressources (en main d’œuvre, matériel...) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût dans une vision globale du projet.

Pour définir l’objectif gestion de projet, on peut également se reporter à une définition de l’AFNOR : « La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet (...) des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client (...). Les rapports de projet sont la photographie de la situation ; ils représentent un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les mesures appropriées.

En second lieu, la gestion de projet doit également dégager des données statistiques pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs (...). »

En résumé, la gestion de projet a pour objectif :

-          d’apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu les décisions permettant de piloter le projet

-          de dégager les données statistiques réutilisables dans les prochains projets

Elle comprend :

-          la planification et la maîtrise des délais

-          l’estimation et la maîtrise des coûts (coûtenance)

-          la gestion des moyens et la logistique du projet

-          la préparation des tableaux de bord et reporting

En conséquence, les outils de la gestion de projet sont :

-          les outils d’estimation et d’évaluation des coûts

-          les outils de planification

-          les outils de coûtenance

-          les outils de la configuration (gestion documentaire et gestion des modifications)

-          les outils de mesure de l’avancement

-          les rapports de projets

-          les rapports de retour d’expérience

Nous allons par la suite, nous intéresser exclusivement à ces outils de la gestion de projet.

Le projet s’inscrit dans des contraintes de durées et de coûts. Pour piloter un projet, on a besoin d’indicateurs qui nous permettent, à chaque instant, de savoir si l’on est en phase avec notre prévision. Chaque objectif (délais, coûts, performances) comporte une référence (la « route » pour aller du début à la fin du projet) et un indicateur permettant à chaque instant de constater un écart avec la référence. Cet écart doit être analysé pour pouvoir prendre le plus tôt possible les mesures correctives si le projet commençait à déraper en termes d’objectifs (délais, coûts, performances). La référence permettant de piloter les délais du projet s’appelle le planning. Celle permettant de piloter les coûts porte le nom de budget.

La planification de projet est un processus dynamique qui repose sur une évaluation constante. Elle consiste également à répartir les actions dans le temps pour atteindre l’objectif. Le secret d’une planification réussie consiste à définir : ce qui doit être fait, qui doit le faire et à quel moment cela doit être fait. En outre, cette étape permet de décrire le projet.

I.3.1. La construction du planning

Le planning se concrétise par un document sur lequel se trouve une échelle de temps ainsi que la durée de chaque tâche à réaliser positionnée sur l’échelle de temps.

Le planning, est avant tout un outil de communication, de fédération des membres de l’équipe projet, d’analyse et de prise de décision. C’est pour cela qu’il faut apporter le plus grand soin à sa construction.

Le planning se construit selon un processus en 12 étapes :

1.       analyser le projet ;

2.       lister les activités ;

3.       définir les contraintes d’enchaînement ;

4.       tracer le réseau ;

5.       déterminer la durée des activités ;

6.       calculer les dates ;

7.       identifier le chemin critique ;

8.       ajuster les délais prévisionnels ;

9.       établir le planning à barres ;

10.   ordonnancer et arrêter l’échéancier ;

11.   équilibrer les charges de travail ;

12.   contrôler le déroulement.

Les quatre premières étapes ne s’intéressent qu’à la logique de réalisation du projet et pas du tout aux dates et aux durées. On est dans une phase d’analyse qualitative du planning. A partir de la cinquième étape, on entre dans le domaine temporel et la phase d’analyse quantitative.

I.3.2. L’analyse qualitative du planning

Étape 1 : analyser le projet

Cette étape consiste à bien comprendre, au travers des documents disponibles (contrat, cahier des charges, lettre de mission) quels sont les objectifs du projet et commencer à bâtir sa stratégie pour arriver aux résultats attendus.

Étape 2 : lister les tâches

C’est sans doute la phase la plus laborieuse. Il s’agit de répertorier de manière exhaustive toutes les actions à entreprendre, mais aussi celles que l’on devra subir, qui ne font pas partie du périmètre du projet mais qui auront un impact sur le délai.

Étape 3 : définir les contraintes d’enchaînement

Il s’agit pour chacune des tâches répertoriées de préciser la ou les tâches « immédiatement antérieures » qui doivent être achevées pour entreprendre la tâche considérée, et les tâches « immédiatement postérieures » qui peuvent être commencées dès que ladite tâche est achevée. En pratique, on se contente de définir les contraintes d’enchaînement seulement avec les tâches immédiatement antérieures, les tâches immédiatement postérieures servant à contrôler que tous les liens ont bien été identifiés.

Étape 4 : tracer le réseau

Une fois que toutes les contraintes d’enchainement ont été déterminées, on trace un réseau logique entre les tâches que l’on complète à l’étape 5 en donnant la durée de la tâche, la date de début et la date de fin.

I.3.3. L’analyse quantitative du planning

Étape 5 : déterminer la durée des activités

La durée des tâches doit être déterminée par celui qui sera responsable du travail. Il est le mieux placé pour savoir de combien de ressources il pourra disposer. Ce sera lui qui sera responsable du respect de son planning.

Étape 6 : calculer les dates

Le calcul des dates est l’étape la plus contrariante de la construction du planning. On calcule pour chaque activité quatre dates:

-          date de début au plus tôt ;

-          date de fin au plus tôt ;

-          date de début au plus tard ;

-          date de fin au plus tard.

Étape 7 : identifier le chemin critique

Le réseau logique est composé de branches ou de chemins allant du début à la fin du projet. Le chemin critique est la branche dont la somme des durées des tâches est la plus longue pour aller du début à la fin du projet. C’est le chemin critique qui détermine la durée du projet. C’est donc sur le chemin critique que se trouvent les solutions pour réduire la durée du projet si cela est nécessaire.

Etape 8 : ajuster les délais prévisionnels

Si la date de fin de projet calculée précédemment est trop tardive par rapport à ce qui est souhaité, il y a lieu de réduire le délai. Il existe 2 solutions pour réduire la durée des tâches du projet :

-          réduire la durée des tâches du chemin critique en mettant si cela est possible plus de personne à travailler ensemble, en faisant des heures supplémentaires ou en sous traitant une partie du travail. Cela conduit à une augmentation du coût du travail.;

-          changer la logique de développement ou d’enchaînement des tâches, en anticipant le démarrage d’une tâche avec seulement une partie des informations de la tâche précédente.

Étape 9 : établir le planning à barres

C’est le planning à barres ou planning de GANTT qui sert à visualiser et piloter les délais du projet. À partir du réseau optimisé par la huitième étape, on représente sur une échelle de temps les durées de chaque tâche ainsi que leurs marges. Ceci permet à l’ensemble des acteurs du projet d’avoir la même représentation dans le temps de ce que l’on a va faire pour atteindre les objectifs du projet, chacun des responsables de tâche sachant alors à quel moment il doit intervenir.

Étape 10 : ordonnancer et arrêter l’échéancier

En fonction des actions d’ajustement liées à la disponibilité des ressources, les dates de début et de fin retenues pour chacune des activités sont déterminées en fonction d’un calendrier affecté au projet. On obtient ainsi le planning à barres de référence qui sera la base du suivi du déroulement du projet. Cette étape de contrôle peut-être éventuellement précédée d’une étape d’équilibrage des charges de travail.

Étape 11 : équilibrer les charges de travail

Chaque tâche du projet utilise des ressources humaines ou matérielles. Chacune de ces ressources a une disponibilité à profil fixe ou variable.

Pour une ressource donnée, l’agrégation tâche par tâche tout au long du projet conduit au profil d’utilisation de cette ressource qui n’est pas forcément son profil de disponibilité.

Le chef de projet qui rencontre un problème de disponibilité de ressources est donc doublement contraint par la non disponibilité de la ressource nécessaire à l’atteinte des objectifs et par la date de fin du projet.

Si l’on reste contraint des deux côtés, on n’arrivera à rien. Il faut accepter de lever une des deux contraintes. Il y a donc deux possibilités pour équilibrer les charges de travail : le lissage et le nivellement.

Le lissage

Le lissage consiste à garder comme contrainte la fin du projet et d’accepter quelques dépassements de ressources. On va chercher à équilibrer les pointes et les creux de charge en jouant sur les marges des tâches. Complément de ressources requis

Le nivellement

Le nivellement consiste à calculer les durées des tâches en fonction de la disponibilité réelle des ressources. D’autre part, le non-dépassement du niveau de disponibilité pour une ressource peut être un impératif du projet.

Le nivellement conduit donc à :

-          Faire glisser la date de fin du projet.

-          Etablir un profil d’utilisation de la ressource ne dépassant pas sa disponibilité.

I.4.1. Piloter les coûts d’un projet

Pour les projets d’ingénierie, la méthode la plus classique est intitulée le « reste à faire ». Elle consiste à déterminer le coût prévisionnel final du projet, en faisant la somme de ce qui est fait et de ce qui reste à faire.

Le coût prévisionnel final pour les achats de matériel se calcule en additionnant les montants engagés des commandes passées aux montants prévisionnels des commandes restant à passer.

Pour les heures, on enregistre les montants correspondant aux heures réellement effectuées. Mais pour calculer le reste à faire, on refera une estimation du nombre d’heures encore à effectuer pour terminer le travail, car il dépend de l’avancement du projet et ne correspond pas forcément au  nombre estimé au début. Le nombre d’heures, estimées alors trouvé, sera multiplié par le taux horaire pour obtenir les coûts. Bien entendu, le taux horaire variant en fonction des employés, il faudra adapter ce calcul.

La somme des deux (achats et heures) donne le coût prévisionnel final que l’on compare à l’état du budget du projet à une date donnée. Ceci permet de détecter un écart (la différence entre coût prévisionnel final et budget en date) et une dérive (la différence entre deux écarts successifs), et de prendre les décisions pour réorienter le projet si besoin est.

Il faut que cette comparaison se fasse sur des bases économiques semblables.

Une autre méthode, appelée « tendance coûts », consiste au début du projet, pour des projets d’investissements internes, à estimer le coût prévisionnel final par un calcul de probabilité sur des événements à venir.

Pour les projets de développement, notamment en phase de conception, on pilotera davantage le coût de production futur du produit en développement, que le coût du développement lui-même. En effet, les économies réalisées sur la production compensent largement (en général) un investissement plus important en R&D. On parle dans ce cas de conception à coût objectif (CCO).

Pour une affaire vendue à un client externe, le pilotage du projet (réalisation de l’affaire) se concentre sur la marge (différence entre le prix de vente et le coût de revient). Le coût de revient se calcule par la méthode « reste à faire ». Une bonne stratégie de réclamations et d’avenants au contrat permet d’augmenter le prix de vente, et donc la marge.

I.4.2. Budget Initial et budget en date

Au cours du projet, des modifications peuvent intervenir qui vont avoir un impact sur le budget initial.

Le budget initial est l’état du budget au démarrage du projet. Il est constitué de trois volets : les lignes budgétaires, les provisions, les charges et marges.

Le budget à date est l’état du budget du projet à une date donnée. En effet, durant le déroulement du projet, des modifications du projet ont pu intervenir et des ressources financières supplémentaires ont pu être affectées (ou retirées) au projet.

L’évolution du budget se fait uniquement sur décision du chef de projet dans seulement trois cas :

-          Redistribution interne entre les lignes budgétaires

-          Utilisation de la provision pour couvrir un risque avéré (on transfère la part de provision vers les lignes budgétaires impactées)

-          Modification acceptée par le client, faisant l’objet d’un avenant changeant l’objectif initial du projet

Bien entendu, si aucune modification de budget n’est intervenue depuis le début du projet, alors le budget à date correspond au budget initial.

Le budget à date est la référence du chef de projet, en cours de projet, pour piloter les coûts de son projet. Le calcul des écarts se fait avec le budget à date (le coût prévisionnel final moins le budget à date).

I.4.3. Coût prévisionnel final d’un projet

C’est la somme du coût de ce qui est fait, ajoutée au coût de ce qui reste à faire.

Le coût prévisionnel final est en fait, à un instant donné, le meilleur pronostic possible de ce que coûtera le projet au final.

Il ne faut pas confondre le coût de ce qui reste à faire avec la différence entre le budget à date et le coût de ce qui est déjà fait. En effet, cela ne prend pas en compte les évolutions possibles du projet qui entraînent des augmentations ou diminutions des coûts. Il est donc nécessaire, chaque fois que l’on veut donner le coût prévisionnel final du projet de ré estimer ce qui reste à faire.

Le coût prévisionnel final peut s’obtenir d’au moins trois façons :

-          Coût prévisionnel final = engagements + reste à engager

-          Coût prévisionnel final = coûts encourus + reste à encourir

-          Coût prévisionnel final = coûts dépensés + reste à dépenser

Les engagements correspondent aux montants qu’on doit payer à ses fournisseurs. Ils incluent les coûts internes imputés au projet.

Les coûts encourus correspondent à la valorisation des coûts des prestations réellement effectuées à la date donnée et imputables au projet : c’est la valeur acquise.

Les coûts dépensés correspondent à l’enregistrement des dépenses par commandes réellement effectuées.

Pour piloter le projet, on aura toujours intérêt à travailler en engagements ou en coûts encourus. En effet, ce sont les premiers faits générateurs d’une dépense à venir. Si on attend que la dépense soit engagée, on se prive d’un laps de temps, souvent non négligeable, pour anticiper sur une dérive potentielle du projet.

I.4.4. La construction du budget

La maîtrise des coûts du projet n’est pas souvent demandée au chef de projet dans sa lettre de mission. Il est même rare que les coûts, sur des projets internes à l’entreprise (investissements) soient un objectif prioritaire comparé aux objectifs de performance, de qualité et de délai. Il ne faut cependant pas que le chef de projet se désintéresse du contrôle des dépenses, en particulier des dépenses d’heures. C’est en effet par cette gestion des coûts que l’on peut maîtriser les ressources, et par ce biais les délais.

Bien sûr, le chef de projet ne paye pas directement les dépenses ou les heures, c’est-à-dire que son « porte-monnaie » est totalement virtuel. Mais que se passe-t-il si les heures dépensées ou les dépenses effectuées sont supérieures au budget initialement alloué par sa direction ? L’entreprise sera alors obligée de puiser dans ses réserves, voire dans ses autres projets, peut-être bénéficiaires.

Les coûts dépensés au cours du projet se décomposent généralement en deux grands postes : les heures et les achats.

La gestion des achats consiste à lister les achats que l’on aura à effectuer et à estimer leur coût. Le contenu et les livrables des différentes tâches aideront à constituer cette liste.

L’estimation des heures, par contre, pose un peu plus de problèmes. Mais il est indispensable de les calculer car ce sont elles qui servent à mesurer le travail du projet et donc l’avancement. Ce calcul doit se faire au fur et à mesure. N’oubliez pas qu’elles servent aussi à déterminer les durées des différentes tâches.

Il ne faut pas oublier de prendre en compte le coût des heures que passe le chef de projet à piloter le projet. Au-delà du projet, c’est aussi un bon moyen de mesurer la charge de travail demandé à un chef de projet occasionnel.

Enfin, comme le projet ne se déroulera jamais comme on l’a prévu, il faut penser à se garder des provisions en cas d’aléas. D’une façon générale, un montant compris entre 5 et 10% du montant du budget est un chiffre raisonnable, mais cela varie bien évidemment en fonction du projet et des risques encourus.

Exemple de présentation d’un projet de budget initial simplifié